Exister ensemble dans un collectif : être clair sur son identité

Quand la définition de l’identité permet collectivement de travailler avec la différence

Une entreprise a besoin de services différents pour fonctionner. Et ces services, quand ils ont des caractéristiques propres, finissent par fonctionner chacun à leur manière sans jamais se demander qui ils sont. Tant qu’ils travaillent dans leur coin, la question ne se pose pas, elle serait même une perte de temps. C’est le jour où il faut fonctionner avec d’autres que le flou, hier invisible, se met soudain à coûter cher. Ce type de cas se retrouve souvent dans les services aux professions spécifiques, tels que les services R&D, commerciaux ou autres.

Je pense à un service R&D que j’ai pu accompagner. Pendant longtemps, il avait construit la technologie de son côté, à distance du commercial. Puis sa mission a changé : il ne s’agissait plus de développer une technologie, mais d’aider directement au développement des produits. Du jour au lendemain, ce service s’est retrouvé en prise directe avec le centre de l’entreprise, et notamment les équipes commerciales, dont il ne partageait ni le tempo, ni les réflexes, ni la définition de « bien faire son travail ». Et ça s’est mal passé.

C’était le symptôme d’un problème que presque toutes les organisations rencontrent au moment où deux entités doivent enfin travailler ensemble : chacune ignore qui elle est, parce que jusque-là elle n’avait pas eu besoin de le savoir.

Une identité qui n’avait jamais eu besoin d’exister

Ainsi, tant que ce service R&D travaillait à l’écart, il n’avait aucune raison de définir son identité. À quoi bon nommer sa manière de fonctionner, son rapport au temps, à l’exactitude du travail, ses non-négociables, si personne d’autre n’avait à composer avec ? L’isolement rendait la question inutile. Le service marchait justement parce que personne n’avait besoin d’articuler qui faisait quoi.

Le changement de mission fait surgir ce besoin d’un coup. À partir du moment où il faut fonctionner avec le reste de l’entreprise, de nombreuses questions qui n’avaient jamais eu à être posées doivent soudain l’être, sinon la relation entre les deux entités se passe mal. Ce qui était un non-sujet devient la condition d’un travail commun supportable.

Ainsi, j’ai pu observer des tensions récurrentes entre la R&D et le commercial autour des délais de réponse et de la notion de travail « bien fait ». La R&D prenait le temps de tout définir correctement, au risque de mettre en péril des contrats commerciaux sous pression. Et plus le commercial pressait, plus la R&D se crispait sur son exigence de rigueur, ralentissant encore. Chacun, en défendant sa manière de bien faire, alimentait la difficulté de l’autre.

On ne peut coopérer sereinement avec une autre entité que si l’on sait qui l’on est. Et ce besoin de se connaître ne surgit qu’au moment du contact. L’identité floue n’était pas un problème tant que le service était seul. Elle le devient dès qu’il faut fonctionner avec d’autres.

On peut imaginer une frontière : par exemple, entre la R&D et le commercial existe une ligne. Ce qui relève de l’une, ce qui relève de l’autre, ce qui doit se décider ensemble. Le rythme d’exploration que la R&D doit protéger, les échéances que le commercial doit tenir, et la zone où les deux doivent s’accorder. Mais on ne peut tracer cette frontière, et donc négocier sereinement de part et d’autre, que si chaque entité sait précisément ce qu’elle défend. Une R&D incapable de dire « voici notre rapport au temps, voici ce qui n’est pas compressible, voici ce sur quoi nous pouvons nous adapter » n’a aucune prise sur la relation. Elle subit le tempo de l’autre, ou elle se braque contre lui.

Définir, non pour figer, mais pour pouvoir évoluer

On pourrait croire que demander à un service de définir son identité, c’est le figer. C’est l’inverse.

Une identité qu’on n’a jamais nommée n’est pas souple, elle est simplement absente. Elle ne permet ni de se positionner, ni de discuter, ni d’évoluer, parce qu’il n’y a rien à quoi se référer. La définir, ce n’est pas graver dans le marbre ce que le service sera pour toujours. C’est se donner un socle, une base à partir de laquelle on pourra ajuster, négocier, faire évoluer les choses avec le temps, dans un dialogue vivant avec le commercial.

Sans ce socle, il n’y a pas de dialogue possible : juste deux entités qui se heurtent sans comprendre pourquoi. Avec lui, chacune peut dire ce qu’elle protège et ce qu’elle est prête à faire bouger. Paradoxalement, c’est en se définissant clairement qu’un service devient capable de changer, parce qu’on ne fait évoluer que ce qui existe d’abord.

La prise de position « en responsabilité »

Ce basculement, je l’appelle une prise de position en responsabilité.

Un service qui a pris conscience de lui-même sait distinguer ce qui relève de sa responsabilité et ce qui relève des autres. Dans cet exemple, la R&D cesse d’attendre passivement que le commercial impose son rythme, et cesse tout autant de résister par principe à toute contrainte de délai. Elle prend position : voici notre manière de travailler, voici ce que nous apportons au développement produit, voici ce dont nous avons besoin pour bien le faire, et voici les points sur lesquels nous devons nous accorder avec vous.

Cette posture change tout. Le service ne se présente plus comme un problème, le maillon lent, l’équipe qui ne joue pas le jeu, mais comme un interlocuteur clair sur ce qu’il apporte et sur ses conditions. Et le commercial, la plupart du temps, préfère largement dialoguer avec une R&D qui sait se dire qu’avec une R&D qui se dérobe ou qui rue dans les brancards sans qu’on comprenne pourquoi. La clarté rassure les deux côtés et rend enfin possible un fonctionnement agréable entre les entités.

Le rôle du coach d’organisation dans ce moment

Quand j’ai accompagné la transition de ce service R&D, mon rôle n’était pas de dire qui a raison, ni de modifier la culture existante, mais d’abord de faire exister l’identité de ce service pour mieux accompagner sa transition. La nommer, la rendre visible, permettre à ses équipes de se reconnaître dans une définition partagée d’elles-mêmes. C’est un travail tourné vers l’intérieur pour se présenter vers l’extérieur.

Une fois la R&D capable de dire ce qui, chez elle, n’était pas compressible et ce sur quoi elle pouvait s’adapter, le dialogue avec le reste de l’entreprise est devenu possible, posant les graines de la transformation du service. Des temporalités communes et des jalons partagés ont pu être établis.

Ainsi c’est en aidant un service à mieux se distinguer qu’on l’aide à mieux coopérer avec le reste de l’entreprise. La liberté d’action ne vient pas de la ressemblance. Elle vient de l’identité.

Pour conclure

Les services et entreprises spécialisés ont des différences marquées ; plutôt que de les gommer au forceps, la solution est d’accepter ces spécificités pour mieux intégrer ces collectifs. 

Ce qui n’est pas défini n’est pas valorisable, ce qui n’est pas valorisé est source de ressentiment et les ressentiments font perdre de l’énergie collective. 

FAQ

Pourquoi deux services d’une même entreprise n’arrivent-ils pas à travailler ensemble ?

Souvent, le blocage ne vient pas d’un manque de bonne volonté, mais du fait que chaque service ignore sa propre identité. Tant qu’ils travaillaient séparément, ils n’avaient jamais eu besoin de définir leur manière de fonctionner ni leurs priorités. Au moment du contact, ces différences implicites deviennent des sources de friction que personne ne sait nommer.

Faut-il aligner la culture d’un service sur celle du reste de l’entreprise ?

Vouloir uniformiser complètement les cultures est rarement possible et souvent contre-productif. Un service R&D et un service commercial ont des rapports au temps et au risque différents, adaptés à des missions différentes. La coopération ne naît pas de la ressemblance, mais de la capacité de chaque service à assumer sa spécificité tout en négociant une zone commune.

Comment améliorer la coopération entre R&D et commercial ?

La friction entre R&D et commercial vient souvent de temporalités opposées : la R&D protège un temps long d’exploration, le commercial tient des échéances courtes. La coopération s’améliore quand chaque service sait dire ce qui, chez lui, n’est pas compressible et ce sur quoi il peut s’adapter. Ce cadre partagé permet ensuite d’établir des jalons communs acceptables des deux côtés.