Voici 3 étapes pour transformer une organisation à travers l’exemple d’une entreprise fictive mais inspiré d’entreprises que j’ai pu accompagner.

1) Pourquoi changer maintenant ?

Les problèmes d’aujourd’hui sont les solutions d’hier.

Si une organisation fonctionne mal, si certaines équipes bloquent les processus ou si des tensions apparaissent, ce n’est généralement pas par incompétence ou mauvaise volonté. C’est parce qu’à un moment donné, ce mode de fonctionnement était le plus adapté au contexte.

Une culture défaillante c’est une bonne culture ancienne qui n’a pas évolué avec le contexte.

Donc pour changer quelque chose demandez-vous ce qui fait que l’ancienne manière de fonctionner ne marche plus, regardez le contexte externe (concurrence, réglementation…) et interne (personnes clés, croissance, organisation…).

Cette étape permet de garder ce qui fonctionne déjà et s’assurer que les changement soit acceptés et efficaces.

L’Exemple

Exemplar est une PME industrielle reprise il y a cinq ans par un duo CEO et directeur commercial, l’enjeu initial était clair : générer rapidement du chiffre d’affaires.

Les commerciaux ont donc bénéficié d’une très grande latitude. La stratégie a fonctionné. L’entreprise est rentable depuis deux ans.

Mais aujourd’hui, elle n’arrive plus à délivrer :

• des projets trop complexes sont vendus,

• la production est saturée et montre des défaillances

• les tensions entre vente et production atteignent un point de rupture.

La culture commerciale agressive n’est plus adaptée, il faut consolider.

2) Incarner la culture

La culture d’une entreprise ne se décrète pas.
Elle se construit à travers des milliers de micro-décisions quotidiennes : ce qui est toléré, encouragé, arbitré rapidement ou laissé en suspens.

Donc pour changer le mode de fonctionnement d’une entreprise il faut déjà changer le mode de fonctionnement des décisionnaires, dirigeants, CODIR, managers clés..

Bonne nouvelle : il est plus facile de changer le mode de fonctionnement de quelques personnes que travailler directement avec toutes et tous !

L’Exemple

Chez Exemplar, la situation devient critique. Les commerciaux sont épuisés et ont le sentiment de porter l’entreprise. Et la production, tout aussi épuisée, limite les échanges avec la vente et subit un turnover élevé.

En analysant la situation, le CEO et le directeur commercial réalisent qu’ils se sont progressivement désalignés :

• le directeur commercial opère en quasi-autonomie

• le CEO gère la production et les fonctions support de son côté.

• Ils ne se parlaient plus, ne se voyaient plus et n’avaient plus la même vision

Ils décident alors de faire évoluer leur propre relation de travail:

• Ils trouvent une vision commune de l’entreprise

• Ils créent un point de coordination hebdomadaire avec la direction de production

3) Faire vivre un moment crucial

Une fois l’alignement travaillé au niveau de la direction, il est souvent pertinent de rendre le changement visible et concret pour l’ensemble de l’organisation.

Cela peut prendre différentes formes : un projet pilote, séminaire, annonce officielle, projet pilote.

Il n’existe pas de format idéal, ce qui compte, c’est de matérialiser le changement et de donner un cadre clair à la nouvelle manière de fonctionner.

L’Exemple

Après plusieurs mois de travail entre le CEO, la direction commerciale et la direction de production, les équipes d’Exemplar sont réunies lors du séminaire de fin d’année.

Un nouveau projet commercial est présenté comme projet pilote, dans ce projet une équipe production est intégrée dès l’avant-vente et une fonction de technico-commercial est créée.

De cette expérience  sera tiré un fonctionnement qui permettra de mettre plus de lien entre les deux services.