D’ailleurs cette problématique est surtout présente dans les entreprises en période de transformation ou de croissance, ou encore plus dans les start-up fondées par des profils d’experts techniques. En résumé, lorsqu’il n’y a pas le temps de former les cadres.

Mais surtout, pourquoi le leadership managérial des profils experts techniques semble-t-il plus compliqué que celui d’autres profils ?

Tout d’abord, il faut bien noter que les règles du jeu dans le champ de l’expertise, et encore plus de la recherche, sont différentes de la majorité des règles dans les autres professions.

Le rapport à la prise de décision spécifiquement : dans un monde d’experts, on est jugé sur le fait de ne pas avoir fait d’erreurs, que ce soit dans ses publications scientifiques ou lors de projets industriels. Ce qui est normal au vu de la pérennité des productions — il n’y a pas de retour en arrière. Il faut préparer sa décision, son projet, sur plusieurs mois ou années avant de le sortir sans erreurs. C’est un monde qui valorise l’exactitude et la fiabilité.

Les règles sont bien sûr différentes dans le management et la direction. Dans la structure actuelle du monde du travail, majoritairement en mode projet et agile, il faut créer, prendre des initiatives, suivre les plans de transformation. Bref, être en mouvement — quand bien même il y a des erreurs, elles seront corrigées avec le nouveau projet. C’est un monde qui valorise le mouvement et la prise de risque.

Les profils experts et scientifiques ont été formés dans des écoles spécialisées à cette manière d’appréhender les erreurs, par des personnes également formées à cette manière de fonctionner, ce qui crée un microcosme efficace dans ses contraintes spécifiques mais moins dans ce qu’on peut attendre actuellement d’un profil manager.

Mais attention, cela ne veut certainement pas dire que les experts techniques sont incapables de s’en sortir avec le facteur humain. Ils ont, comme tout C-level, de grandes compétences d’influence — j’encourage n’importe qui à assister, comme j’ai pu le faire, à des commissions de normalisation ou des conseils scientifiques.

Et parfois, l’expertise technique peut tout simplement être une manière de résister à une pression de la hiérarchie, de protéger quelque chose de précieux. À travers concepts et jargon, elle permet de complexifier pour éviter les décisions hâtives et garder la main lorsqu’on veut la forcer.

Ainsi, le plus important est de sortir de l’idée que l’expert est un naïf qui ne sait pas tenir un rôle. Il a d’autres contraintes, d’autres valeurs sur le leadership, et les défend d’une manière qui n’est pas forcément celle des autres corps de métier.

Et le leadership a plusieurs formes : faut-il que l’expert soit reconnu comme une force stabilisatrice et valorisé en tant que tel, ou doit-il manager ? Quel leadership doit-il prendre ?

Pour un expert technique qui voudrait devenir C-level ou dirigeant, il y aura forcément un épisode de deuil et de transformation pour apprendre à jouer avec de nouvelles règles, tout en gardant les compétences précieuses en matière de leadership.